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那些年我在大厂学到的工程思维(二):复盘思维

“吾日三省吾身:

为人谋而不忠乎?

与朋友交而不信乎?

传不习乎?”

《论语·学而》

复盘会上的“狼人杀”

会议室里静悄悄的,人们围坐在方桌前,大家一言不发。
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除了摆放在面前苹果电脑之外,会议室里的这群人还分享着另一个共同点——他们的表情都异常凝重,凝重到他们头顶的空气都要凝固了。

在一个互联网公司里,出现这样的场面并不奇怪,毕竟现在他们开的是一个故障复盘会——或者,你也可以把它叫做互联网人的修罗场

实际上,这次会议要复盘的故障,早在前一周就已经发生、发现并且解决了。但是,因为最近一段时间故障实在是太多了,大家实在分身乏术,所以对这个故障的复盘和定责迟迟没有完成。

只要故障定责没有完成,对于某些人来说,悬在心头的那块巨石就不会落地。因为一旦背上故障,这一年就约定于白干了。所以,虽然现在大家现在都一言不发,但是大家心里很清楚,此次会议的结论事关重大。

毕竟,没有那个打工人愿意白干一年,或是一年白干。

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在展开这个故事之前,不妨让我们看看都有哪些人在参加这个会议。

首先,那个看上去神情疲惫、眼圈深陷的家伙,当然就是这次故障的当事人了。

事实上,在故障发生到现在的这段时间里,当事人一直都在惶恐中组织应急,连一个整觉都没有睡过。甚至,就连现在投在电视上的故障复盘报告里的绝大多数内容,都是他昨天熬夜写的——写这份报告本应该是复盘组织者——故障管理小组的职责,但是最近发生的故障实在太多了,故障管理小组的同事已经忙不过来了,于是他们把这个苦差事借着当事人的愧疚之情推给了他。

墙倒众人推,不管从哪个方面来看,故障当事人已经把自己送上了绝路——这一年他可能要白干了。

实际上,这次捅出这么个天大的篓子,当事人从一开始就已经放弃了治疗,能够坚持到现在把故障处理完,凭的是他已经残存不多的职业道德。至于之后怎么样?是一年白干?还是以后都不用干了?这件事情他不是不想思考,而是压根就没有时间思考——他已经被榨干了。

在故障当事人身旁正襟危坐的那个人,便是当事人的老板。

虽然表情同样凝重,但在当事人老板的眼神中却丝毫看不出一点慌乱,甚至在他那凝重的脸上反而透露着一丝的不耐烦——好像他早就知道结果所以不想在这里浪费时间了似的。

当事人的老板,少说也有七八年了的工龄了。他不是第一次参加此类故障复盘会议,对这种会议里的的各种明规则和潜规则早已经烂熟于心。

关于本次的这个故障,虽然当事人是自己团队的人,但是他一点都不可怜当事人,因为他早就想把这个做事毛手毛脚的当事人给汰换掉了。但是从团队的角度出发,他知道背上这么一个严重的故障对他和他的团队意味着什么——很可能让大家一年都白干了——而这,绝对是他无法接受的。

所以,就在复盘会议的前两天,他就已经早早动手了——他私下找各方老板沟通了一遍。也许他早就拿到了自己想要的结果——要么把故障等级降低,要么干脆把故障甩给别人。也许他已经找到了战略同盟,一会儿为了定责开撕的时候,不至于让自己落单成为众矢之的——反正,完全背这个故障,在他的列表里没有、也不可能有这个选项。

再往当事人老板的旁边看,便是产品经理。

就在刚才,在产品经理收到他同事的消息的时候,他那满脸的愁容就已经一扫而光了。消息上说:“我们的没问题,我们的prd(产品文档设计)上描述得很清楚。”

从设计文档、测试文档、产品文档、业务文档等各种文档中找寻证据,证明自己与这个故障没有关系,是故障定责时的惯用招数。现在产品经理知道自己手握关键证据。有这么一张大牌,这个故障的责任怎么着也不会落到他的头上。

产品经理抬头环视会议室里的其他人,看到的是千篇一律的凝重表情。真是幽默啊,他在心中窃喜。是的,目前整个会议室里没有谁能比他更轻松了,他把眼前的苹果电脑一合,把椅子往后一推,身体展开舒服地斜躺在椅子里。

下一秒,这个产品经理已经变成了与世无争的吃瓜群众。

和产品经理形成巨大反差的,是坐在产品经理旁的测试妹子和她的老板。

从来没有见过这样的阵仗,刚刚毕业的测试妹子被吓到了,她连大气都不敢出,连头也不敢抬。

测试妹子连做梦也没有想到,自己入职的第一个重大项目,竟是以线上故障的方式收场的,而导致那个故障的问题,现在看来实在是太低级、太不应该了,但是当时她确实没有测试出来。

现在她即懊恼又害怕。

懊恼,是因为自己的大意、明明是可以测出来的,她在心里埋怨自己。

害怕,则是因为在入职培训的时候,她知道公司对线上故障的零容忍态度——学生时代分数思维未脱的她,怕自己在年终拿到一个不好的绩效,然后被赶走。

老实说,她真的很喜欢这份工作。

反观她的老板,虽然此时一样脸色凝重,但在他的头脑里,正盘算着着一个完全不同的抉择——他正在为今年的最差绩效的人选而发愁。

现在机会来了,要不要抓住呢?要不要让测试妹子“一年都白干了”呢?

善恶交织的念想让刚成为小组长不久的他纠结不已。公允来说,测试妹子的能力和潜力并不算差,让她背锅她可能真的就离职了,着实有点可惜和不公。但是,他又怕后面不再有这样顺理成章的机会了——要知道一个团队的绩效可不是那么好打的,这几年他可听了不少因为绩效反目成仇的故事。另外,如果他主动把这个故障揽下来,今年团队的故障指标就会用掉一个,后面如果再来一个故障的话可不好受……

to be or not to be,这一直都是一个问题。

就这样,互联网公司里一次典型的故障复盘会,就在这样近乎同床异梦的情况下展开了。

如果你没有参加过大厂的故障复盘会,那么很可能你会怀疑这个故事的真实性。

这真的大可不必,我会告诉你艺术源于生活。

而且,根据我长期观察,故障复盘可以说是大家最讨厌同时又最喜欢的一种会议形式

  • 当故障是因自己而起的时候,大家非常讨厌故障复盘,且复盘的会议又臭又长,着实让人绝望。

  • 但当故障和自己没关系的时候,大家最喜欢的也是故障复盘。因为在会上可以吃瓜、出风头、体验唇枪舌剑的快感,欣赏各派“辩手们”让人错愕不已的脑回路和惊为人天的诡辩。

换言之,故障复盘会不单单是一个修罗场,有时候它还是一个秀场。

甚至,当两拨人撕到上头的地方,会让实际搞出故障的那个人产生一种“你们吵得这么嗨,这故障好像和我没什么关系”的错觉。

在曾经的几次故障复盘会上,看着大家撕来撕去,我不禁感叹,这个复盘过程本身就需要来一次复盘。

对了,我想你一定很好奇故事里这个故障的责任最后定给了谁。

这里姑且先让我卖个关子,在揭晓谜底之前,不妨让我们先看一下到底什么是复盘?

什么是复盘?

复盘,首先是一个围棋概念。在围棋中,复盘也称 “复局”。

指对局完毕后,棋手复演这盘棋的记录,以检查对局中双方招法的优劣与得失关键。

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用人话来说,就是在复盘的过程中,棋手需要分析关键步骤。此时他们需要会站在旁观者的视角提问:“我为什么要这样走?有没有更好的走法?对手为什么要那样走?有没有更好的走法?”。

通过这种方式,棋手可以加深对这局对弈的印象,找出双方攻守的漏洞,提高自己的博弈水平。

在工作和生活中,我们常说的复盘,就是把已经发生的事情,同当事人一起重新梳理和推演,找到事情何以至此的原因,并在未来予以优化或者避免。

用更概括的语言来说,复盘的过程,是把自己从当局者变成旁观者,从整体上检视并反思已经发生的事件,并对未来提供指导的过程。

例子:公司里的故障复盘会

现实中,我们的故障复盘流程是这样的:
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会议前

主持人向故障当事人收集材料,编写故障复盘报告。故障复盘报告的内容组织一般按照故障发生的时间线的方式展开。

会议中

1 主持人以时间线的方式介绍整个故障的过程,包含但不限于:

  • 故障的时间:这个故障是什么时候引入的,什么时候发现的,什么时候恢复的

  • 故障的原因:引起故障的原因,一般有技术原因和管理原因

  • 人的因素:谁在什么时候做了什么决策,谁又去执行了什么操作,执行结果是什么?

2 分析故障的根因

以时间线展开,分析在每个关键节点上,我们的决策和执行是否正确?是否有更好的解决方?这个环节需要研发、测试、产品等各方的共同参与,以便不同的视角对问题进行分析,力求全面和细致。

3 提出避免相同故障再次出现的解决方案

更具不同的角度,一般会有多个可以落地执行的action,并指定执行人和action的完成时间。

4 故障定责

这一步,简单来说是为了杀一儆百。在技术层面来看,这一步可能是最不重要的。但在政治层面一旦涉及到谁要白干一年,就是另一个回事儿了。从过往的经验来看,在故障非常重大、各方没有达成一致的时候,这一步反而是最花时间的。

会议后

通报故障结果,跟踪和执行action。

在一个好的复盘里,action一定要落地执行到位,这个我后面也会提到。

受限于篇幅,这里只能对公司里的故障复盘流程做简单介绍。虽然每个公司的复盘流程都不尽相同,但是实施复盘的原则永远都是一样的

  • 搞清楚前因后果,便于后来者参考学习

  • 找到根本原因,无论是技术上的,还是业务流程上的。

  • 复盘的结果和action,一定要能够执行下去,从更本上避免问题的再次发生。

既然已经说到了实操的原则,那么你可能会疑惑:为什么要复盘?

为什么要复盘?

曾子说:“吾日三省吾身:为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”

从曾子的角度来看,他认为每天复盘的原因,是为了做更好的自己。

从现代工程师的角度来看,我想需要复盘的原因有如下三点:

第一,复盘可以避免未来的失败

在脑海中失败的越多,才能减少在现实中的失败。

如前文中描述的故障复盘,其实就是从线上故障中寻找原因和解法,进而避免未来再次出现相同的故障。

这种思想在各行各业都是适用的,所谓吃一堑长一智,这几乎是动物的本能。

第二,复盘是成功的催化剂

避免了失败,不代表我们一定会成功。如果想要成功,我们更要时时复盘那些成功案例。从中找出能够让我们走向成功的主要原因,并且想方设法加强这个主要原因。

比如,我们对自己的能力进行分析、找到自己的优势,或者在商业上我们会对公司的优势进行分析,这个时候,我们就需要复盘自己的过去,找到促使自己成功的主要原因,然后设法放大这个主要原因。

第三,复盘产生新知,新知可以传承

复盘要求我们从全局视角去重新审视已经发生的事件。

在切换视角之后,即便是同一件事情也可以从中看到不同的内容,所以说复盘是一个重新学习(relearn)的过程。

在这个过程中,我们会从未知走向已知(这句话未来我可能会反复提起很多遍,就和下面的图一样),发现自己之前不曾关注的信息、知识甚至规律,梳理出更加体系化的知识和智慧。

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在一个具体的领域中,这些知识和智慧就是这个领域当中的经验。而知识和智慧可以传承,无论对于个人还是组织,都是一笔无形的财富。

比如,我们曾经处理过金额单位转换错误(比如,把100分当成100元),引发的线上资损问题。

复盘下来我们才意识到——原来有些国家货币的最小单位是元而不是分,如日元,越南盾等等。进一步分析,我们发现就算是同一种币种的金额,其单位在不同系统的接口上的定义也是不同的。另外,不同国家的币种之间也会因为汇率转换而出现舍入误差。最后,作为整个复盘的结果,我们产出了一套标准的金额处理方法在团队里推广,这就避免了相同的问题在未来再次出现。

可以看到,这样体系化的知识,如果不跳出自己的固定视角去分析,在事后予以梳理和重新学习,在当时是很难发现的——这就是所谓的“当局者迷,旁观者清”。

而且,在故障复盘之后,我们会保存复盘报告,这既是一种归档,也是一种知识的传承,方便后来者查阅学习、避免重复犯错。

值得一提的是,我们常说那些的歇后语,本质上就是前人在复盘之后的智慧传承。

既然复盘这么重要,那么怎么复盘才是正确的姿势呢?

如何复盘?

首先,从复盘材料的来源看,复盘有两种方式。

  • 第一种,复盘自己的经历。

  • 第二种,复盘别人的经历。

第一种方式-复盘自己的经历。概括下来,就是“我当时为何要这样做?做对了还是做错了?如果重来一遍,有无更好的做法?”

复盘自己的经历,好处是自己是当事人,体验了切肤之痛之后,可以做到尽可能的场景还原,而且复盘过程相对私人化,更能对症下药。当然,自我复盘的坏处也很明显——自己复盘自己的经历,可能结果会非常主观,也有可能“不识庐山真面目”。

第二种方式-复盘别人的经历。概括下来,就是“他当时为何要那样做?做对了还是做错了?如果重来一遍,有无更好的做法?”

复盘别人的经历,则可能只能看到表面的部分,很难完全还原当时的场景,更难感同身受,这样的复盘收获只能作为一种参考。但是,无论如何我们都要感谢那些乐于分享自己经历的人。从某种意义上来说,他们是人类智慧的传承者(所以看完本文应该做什么呢?)。

其次,关于复盘的内容,可以是成功的经历,也可以是失败的经历。

复盘的目的无非有二:学习成功者如何成功,学习失败者如何失败。

比如,前文故事中的故障复盘,其实就是在复盘失败的经历,避免下次出现同样的错误。而阅读成功者的传记,则是在复盘别人成功的经历,希望能够学习成功者的处事方式。

再次,从复盘的过程来看,信息的全面性、客观性非常重要。

为了能够对整个事件有全面的把握,我们要把事件的始末梳理清楚,我们要尽可能地还原出每个人在事件中的所思所想和行动。

当然,聪明的你肯定想到了,在人性使然下众人必然各执一词,所以绝对的客观绝对不是一件简单的事情,但是再难也得想办法去接近真相。

比如,在故障复盘中,我们需要把故障的前因后果分析清楚,把故障中每个人的关键动作记录在案,几乎是以福尔摩斯的抽丝剥茧,产出故障报告。

这样,在实际复盘的时候,我们才能确保不同角色的人对故障的过程理解一致,才能知道如何改进,不会因为信息不完整而做出错误的判断。

此外,复盘人数可以是一个人也可以是多人。

一个人复盘不难理解,毕竟有些事情只能一个人在心里慢慢复盘。

但是多人复盘却能够避免盲区,集思广益。

当然,无论一人复盘还是多人复盘,都要强迫自己从当局者变成旁观者,唯其如此,才能看到问题的本质。

最后,复盘一定要有指导未来的结果。

复盘不是空想和空谈,不能因为盘过了就抛之脑后,浪费了大量的时间,还不如不盘。

复盘之后,一定要有可以执行的动作,一定要有改进措施,最重要的是把这些措施执行下去。

只有把复盘得到知识用于实践,我们才不会被同一个石头绊倒两次。

何时复盘?

对于重大事件,比如故事中故障复盘,最好的复盘时间是故障发生后的一周之内,此时人们对事件的记忆还比较清晰,复盘效果最好。

对于日常生活来说,每天复盘实在过于频繁,我们能够做到一周一次小复盘,一个月一次大复盘即可。

另外,个人复盘的内容,可以通过日记或者周记保存,便于后续查阅。

复盘的关键点

无论复盘的具体形式是怎样的,都必须遵循如下四个关键点:

第一,复盘最怕肤浅

既然是复盘,那就要想方设法弄清楚所复盘事件的前后因果,找到驱动整个事件的“底层逻辑”,要有一定的思考深度。

如果复盘只是简单的走个过场,流于表面,把复盘报告(日记)拿出来照着念一遍,那还不如不复盘,不要浪费大家的时间。

第二,复盘不是追责

复盘盘的是事情的始末源委,盘事情的目的是为了未来把事情做好,而不是为了给哪个人定责。

如果抱着追责的心态去复盘,那复盘的过程就成了走过场,复盘场也就变成了修罗场。

最可怕的是,在对立情绪之下,复盘的结果必然也是扭曲的,那还不如不复盘。

如果要做复盘,请把“自我”抽离出去,谦虚一点,像一个局外人一样冷眼旁观正在复盘的事情。

第三,复盘之后一定要有行动

既然复盘是面向未来的,那么复盘之后,除了有最痛的领悟之外,一定要有行动。

若没有行动,只是在脑子里想想、嘴上说说,那怕你想出来的内容再华丽,说出来的再浮夸,也是没有意义的,因为你只想不做。而没做之前,你想的可能都是错的!

现在,很多人(包括我自己)都在说:“让我们复盘一下吧”。其实这是不对的,复盘本身不是目的,由复盘产生行动、由行动产生我们想要的结果,这才是“复盘”的目的。

一句话,复盘的目的,是为了行动;行动之后,不要忘了复盘。

第四,失败要复盘,成功更要复盘

我们在工作当中,更多的是复盘故障和失败,从来没有复盘过成功。

事实上,无论是成功还是失败,都只是一个事件。

如果是事件,那么都可以拿来复盘。尤其,很多成功的案例反倒更值得我们去复盘。

为什么?

因为成功会让我们忘乎所以,以为自己无所不能。而只有复盘之后,我们才能知道,我们的这次成功是出于运气还是实力。

如果是出于运气,那么有哪些是运气的成分?如果这些成分没了,我还能成功吗?我该如何避免这种不确定性?

如果是出于实力,具体这个实力又体现在哪几方面?我能继续把这些实力优势发挥下去吗?

可以看到,复盘失败和复盘成功一样重要,我们不应该对此有差别心。

其他行业的复盘工具

复盘并不是互联网公司首创的,每个行业都有它的复盘方法论,这里仅列举三个例子:

第一,在我国的航天领域有所谓的“归零”,这其实就是一种复盘。

第二,军队在执行任务之后,会写任务后的报告(AAR,after action report),这也是一种复盘。

第三,丰田公司的精益制造中,对问题的愿意有一个5-WHY的询问过程(会在根因思维里着重介绍),这其实是一种复盘的方法。

“狼人杀”谜底揭晓!

如果你耐着性子看到了这里,那么我想你一定想知道文章开头故事中的故障定责到底定给了谁?

现在就让我们揭晓答案。

首先,这个故障最终还是定给了故障当事人。

好的一面是,在当事人老板的斡旋之下,故障等级降了一档,这就意味着当事人从“一年白干”变成了“半年白干”。同时,当事人老板的团队绩效也没有受到影响。

遗憾的是,半年之后当事人还是转岗了。

其次,测试妹子并没有在这次复盘中获罪。

后来她的表现还算不错。然而,出于公司每年强制绩效的要求(你的团队里总有一个人是末位),她的老板在之后的故障复盘里让另一个人“顶”了罪。

总的来说,这样的结局算不上happy ending也算不上bad ending,甚至都算不上是个真正意义上的结局——复盘结束的之后,他们的生活也并没有因这次复盘而走向ending(结束)。

毕竟,复盘之后,他们的生活才刚刚开始,而跌宕起伏才是生活的真实面貌。

在这样跌宕起伏的人生历程里,一个小小的故障又算得了什么呢?

本章小结

本文介绍了“三省吾身”的复盘思维,解释了为何要复盘、如何复盘以及复盘的关键点。

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学习复盘思维相当于给自己装上了助推器,让你能够从容应对生活和工作中的各种起伏颠簸。

同时,如果你能够在某个领域里全面践行复盘思维,并且坚持把复盘的“知”变为复盘的“行”,相信过不了多久,你就会成为这个领域中屈指可数的专家。

以上,就是我所知道的“复盘思维”的全部内容,希望对你有用。

(本章完,版权归作者王晓辰所有,若要转载,请标明出处)

作者简介

王晓辰,软件研发工程师,8年+金融科技从业者,文字价值和文字理想的信仰者和践行者,公众号“架构师的白日梦”的作者。

他坚信用心写就的文字具有无穷的能量,可以穿越时空的阻隔,向读者传达最纯粹的经历、最质朴体悟以及最深邃的思索,最终完成思想的启迪和灵魂的交流。

架构创造未来,文字打败时间!

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